年底，參加部門(mén)和公司的年終述職會(huì )議，發(fā)現普通員工甚至中層管理人員在年終述職中往往缺乏大量的基本任職，導致述職報告誤入歧途甚至翻車(chē)。
      有些人的報告已經(jīng)成為針對某一業(yè)務(wù)問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)分析報告，分析市場(chǎng)，分析專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，有些人的述職報告就做成了培訓分享課件，把專(zhuān)業(yè)新知識介紹給領(lǐng)導，更多的人在報告的表現上要么全是文字堆疊，要么全是感謝，這些都是對報告的錯誤理解，*終無(wú)法達到報告的目的，也在相關(guān)評估中丟分。

從定位到內容到呈現，專(zhuān)業(yè)述職報告都有規則可循，有辦法嵌套。主要來(lái)自以下五點(diǎn)：

1、方向定位

述職報告本身的目的是經(jīng)理通過(guò)述職人員了解其在一定時(shí)期內的工作表現和相關(guān)表現，述職的自然使命是向老板展示自己的表現，甚至可以理解為“邀功”，基于這份工作內容本身的方向定位是績(jì)效呈現，而不是分析報告和培訓課件，這是很多人犯錯誤概率*高的情況。

當我安排部門(mén)述職時(shí)，部門(mén)的HR述職越來(lái)越深入地談到了招聘效率。在報告中，我們將大篇幅展示為什么招聘不到人，以及招聘選拔的技術(shù)問(wèn)題。這些問(wèn)題和技術(shù)方向已經(jīng)解釋了整個(gè)述職十分鐘以上。*后，作為他的領(lǐng)導，我根本沒(méi)有得到我想看到的業(yè)績(jì)成就。這是典型的方向錯誤。

在工作報告中，我們應該始終與“業(yè)績(jì)”密切相關(guān)，提醒自己，你的工作報告的內容是向領(lǐng)導展示你一年來(lái)的成就，這就是你加薪、升職的成本。

緊跟業(yè)績(jì)，這就要求你在整個(gè)述職過(guò)程中，在每一個(gè)分模塊的陳述中，圍繞著(zhù)三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)事件/項目/責任是怎樣完成的？是用什么手段完成的？取得了哪些具體成績(jì)？

對于完成過(guò)程中存在的問(wèn)題，完成手段或完成過(guò)程中存在的問(wèn)題，可能會(huì )涉及到一些技術(shù)問(wèn)題，當這種問(wèn)題出現時(shí)，它就會(huì )停止。如果不展開(kāi)，就不會(huì )成為技術(shù)分析報告。經(jīng)常用一句話(huà)來(lái)解釋用什么工具來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

2、內容結構

很多人覺(jué)得寫(xiě)述職報告很難，不知道從哪里開(kāi)始寫(xiě)作，寫(xiě)什么，寫(xiě)完職責后下一步寫(xiě)什么，很難不知道。在工作報告中，內容結構也有固定的內容部分，掌握這些結構的組成，寫(xiě)工作報告可以一次完成。

履職情況：也就是說(shuō)，你根據你的職責履行情況。一般來(lái)說(shuō)，崗位職責是根據工作模塊來(lái)區分的，你可以根據相應的模塊在相應的述職報告中進(jìn)行說(shuō)明。在這里，管理崗位需要特別說(shuō)明。管理崗位在匯報部門(mén)業(yè)績(jì)時(shí)，往往包括各種業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)單位。但管理中的重要模塊往往被忽略：團隊管理的績(jì)效及相關(guān)績(jì)效。一般情況下，團隊管理包括管理者對團隊管理的管理手段和形式，如內部培訓、團隊建設、內部績(jì)效指導、內部團隊生日聚會(huì )等，*終的結果是培養了幾個(gè)人才，培養了多少內部骨干，降低了部門(mén)的離職率等。，這是管理者容易忽視但非常重要的一部分。

KPI：若KPI能對應職責狀況，則在履行職責完成情況陳述時(shí)，可以在履行職責時(shí)使用KPI指標作為績(jì)效呈現。KPI的部分不一定完全對應職責，因為有些KPI是由多個(gè)職責共同支撐的，KPI的完成需要在這個(gè)時(shí)候成為一個(gè)單獨的重要部分。

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